Codéveloppement professionnel

Le codéveloppement professionnel est une méthode d’apprentissage entre pairs. Un petit groupe se réunit à intervalles réguliers et, à chaque séance, l’un des membres soumet aux autres une situation de travail qu’il cherche à faire avancer. Personne n’y vient en expert : chacun apporte son expérience, ses questions et son regard. La méthode convient particulièrement aux managers qui ont déjà suivi les fondamentaux de la formation managériale et qui veulent maintenant confronter leur pratique à celle d’autres praticiens.

Une méthode d’apprentissage, pas une réunion de plus

Le codéveloppement — souvent abrégé en « codev » — n’est ni un groupe de parole, ni une réunion de service, ni un cours déguisé. Il repose sur un pari simple : sur bien des sujets, l’expérience accumulée par un groupe de praticiens vaut ce qu’aucun exposé ne transmettra. Reste à la rendre disponible, dans un cadre assez ferme pour que l’échange produise autre chose que des conseils de comptoir.

Tout passe donc par le groupe, qui doit être stable dans le temps et composé avec soin. En pratique, on réunit de quatre à huit participants, auxquels s’ajoute l’animateur. Un groupe trop petit appauvrit les échanges ; un groupe trop large ne laisse pas à chacun la place de s’exprimer. À notre avis, huit personnes forment le meilleur compromis. Les participants ont en général un niveau de responsabilité comparable et aucun lien hiérarchique direct entre eux : c’est ce qui permet d’exposer sans détour ce qui ne fonctionne pas.

Client, consultants, animateur : trois rôles distincts

Le mot juste « Client » ne veut pas dire acheteur : c’est celui qui apporte la situation. Le rôle tourne à chaque séance.

Le client apporte la situation

À chaque séance, un participant tient le rôle de client. Il expose un problème, un projet ou une préoccupation professionnelle réelle et actuelle, et il repart avec un plan d’action. Le rôle tourne : sur un cycle complet, chacun est client à son tour et consultant le reste du temps.

Se mettre en position de client demande une part d’ouverture, puisqu’il faut décrire à d’autres ce que l’on ne parvient pas à résoudre seul. C’est le prix d’entrée, et c’est aussi ce qui fait la valeur de la séance : le client récolte des points de vue qu’il n’obtiendrait pas de son entourage direct, ainsi que des retours francs mais bienveillants qui l’aident à prendre du recul.

Les consultants apportent un regard, pas une expertise

Les autres participants deviennent consultants le temps de la séance. Leur travail n’est pas de livrer une réponse toute faite, ni de raconter comment ils auraient fait à la place du client. Ils écoutent, questionnent, mettent en lumière ce qui n’avait pas été vu, puis proposent des pistes tirées de leur propre pratique. La règle tient en une phrase : c’est le client qui décide de ce qu’il retient.

L’animateur garantit le cadre et le rythme

L’animateur, parfois appelé facilitateur, donne la cadence, distribue la parole et veille à l’écoute comme à la confidentialité. Il n’est ni formateur ni expert du sujet traité : son expertise porte sur le processus, pas sur le contenu de la situation. Il lui faut d’ailleurs savoir couper court à un échange qui s’égare, sous peine de laisser le hors-sujet s’installer, et rester intransigeant sur le minutage comme sur l’ordre des six étapes.

Le rôle ne s’improvise pas. Il demande des compétences spécifiques d’animation de groupe et une bonne connaissance du processus, ce qui explique le développement des formations à l’animation de groupes.

Les six étapes d’une séance

3 h Une demi-journée Six à huit séances, une toutes les quatre à six semaines : c’est le rythme le plus courant.

Le processus de consultation se déroule en six étapes, dans l’ordre fixé par Adrien Payette et Claude Champagne.

L’exposé de la situation

Le client présente son problème, son projet ou sa préoccupation. Les consultants écoutent sans interrompre et cherchent à saisir le contexte et les enjeux.

La clarification

Les consultants posent des questions d’information pour comprendre ce qui se joue réellement. Le client répond en s’en tenant aux faits, sans se justifier.

Le contrat de consultation

Le client formule sa demande : de quoi a-t-il besoin exactement, des idées, un avis, un plan d’action, un regard sur sa manière de faire ? Les consultants la reformulent et s’accordent avec lui sur ce contrat, qui cadre tout le reste de la séance. L’étape est courte, et c’est celle que l’on bâcle le plus souvent, au prix d’une consultation à côté du sujet.

La consultation

Les consultants réagissent, partagent leurs impressions et proposent des pistes, toujours à partir de leur expérience. Le client écoute et prend des notes plutôt que d’argumenter ; il n’intervient que pour éclairer un point resté obscur.

La synthèse et le plan d’action

Le client dit ce qu’il retient et formule son plan d’action, aussi concret que possible. Les consultants peuvent le compléter, mais la décision lui appartient.

Les apprentissages et la régulation

Chacun, client compris, exprime ce qu’il a appris pendant la séance ; le groupe évalue son propre fonctionnement et ajuste ce qui doit l’être. C’est cette étape qui transforme une bonne discussion en apprentissage durable, et c’est la première que l’on sacrifie quand le temps manque.

À quoi ressemble une séance

Une séance dure en moyenne trois heures et traite une situation, parfois deux. Un cycle complet compte le plus souvent six à huit séances réparties sur plusieurs mois, à raison d’une rencontre toutes les quatre à six semaines : assez espacée pour que le plan d’action ait été mis à l’épreuve, assez rapprochée pour que le groupe garde sa cohésion.

Le codéveloppement se pratique aussi bien en intra-entreprise qu’en interentreprises. En interentreprises, le groupe peut réunir des dirigeants de PME qui partagent leurs difficultés de recrutement, de croissance ou de financement sans crainte de concurrence interne. En intra, il crée du lien entre des services qui se croisent peu et remplit, dans une certaine mesure, la fonction d’un atelier de cohésion d’équipe.

Ce qui frappe la plupart des participants, c’est le déplacement : on entre avec un problème que l’on croyait connaître, on ressort avec une question différente et, souvent, avec une lecture plus juste de sa propre pratique.

D’où vient la méthode

Le codéveloppement professionnel est né au Québec. Adrien Payette, professeur de management à l’École nationale d’administration publique, à Montréal, expérimente l’approche à partir des années 1980 avec des groupes de gestionnaires. Claude Champagne, praticien de la formation et du développement organisationnel dans le réseau de la santé et des services sociaux, y apporte l’expérience du terrain et le travail sur la pratique réflexive. Tous deux formalisent la méthode dans un ouvrage paru en 1997 aux Presses de l’Université du Québec, Le groupe de codéveloppement professionnel, qui reste la référence sur le sujet en matière de formation et de ressources humaines.

Leur principe fondateur tient en peu de mots : dans un groupe de codéveloppement, chacun apprend des autres et contribue à l’apprentissage des autres. C’est cette réciprocité, et non la présence d’un sachant, qui fait progresser les pratiques professionnelles.

La démarche a des cousinages assumés. On la rapproche souvent des communautés de pratique décrites en 1991 par Jean Lave et Étienne Wenger : même idée d’un apprentissage qui naît de l’interaction entre pairs engagés dans un métier commun, même sentiment d’appartenance et même confiance qui se construisent au fil des rencontres.

Du Québec à la France

Née dans l’administration publique et dans le secteur québécois de la santé, la méthode s’est ensuite installée dans l’entreprise privée, le monde associatif, l’éducation et le secteur social. Le canevas reste le même ; ce sont les situations traitées qui changent.

Son arrivée en France a été plus lente qu’on ne le croit. Une présentation à Paris au début des années 2000 est restée sans lendemain ; c’est la venue d’Adrien Payette en 2004, puis les premiers groupes lancés dans de grandes organisations au milieu de la décennie, qui ont amorcé la diffusion. Une association française dédiée s’est constituée à la fin des années 2000 pour professionnaliser l’animation, et la pratique s’est répandue depuis dans les entreprises, les collectivités et les réseaux de dirigeants.

Ce que l’entreprise y gagne

Le codéveloppement en entreprise ne se limite pas au développement individuel. Il fait circuler les pratiques d’un service à l’autre, renforce la cohésion, valorise l’expérience déjà présente dans la maison et développe l’autonomie de décision : autant d’effets qu’une organisation obtient rarement par la formation descendante.

C’est aussi un levier de transformation. En amenant des responsables à réfléchir ensemble à des problèmes complexes et à construire eux-mêmes leurs plans d’action, la méthode installe des réflexes de coopération qui survivent aux séances. Beaucoup d’organisations l’utilisent d’ailleurs comme un outil de gestion des ressources humaines à part entière, notamment sous la forme du codéveloppement destiné aux managers, pour soutenir une prise de poste ou accompagner une réorganisation.

Ce qu’il faut retenir

Le codéveloppement professionnel est une pratique exigeante et peu coûteuse : un groupe stable, un animateur formé, six étapes tenues, une confidentialité respectée. En échange, chaque participant repart avec des pistes d’action éprouvées par d’autres, et l’organisation gagne en capacité à traiter elle-même ses propres problèmes.

Ce n’est ni une solution miracle ni une méthode figée : elle vaut ce que vaut l’engagement de ceux qui s’y prêtent. Mais quand les conditions sont réunies, peu de dispositifs de formation produisent autant d’effets pour aussi peu de moyens.